MRP sin misterio: qué producir y qué comprar
Lista de materiales, necesidades brutas y netas, stock, pedidos en curso y lead times, con un ejemplo de dos niveles resuelto paso a paso.
Entra un pedido grande con entrega en seis semanas. El jefe de planta dice que hay material de sobra; compras dice que el proveedor de melamina tarda tres semanas; el almacén encuentra la mitad de lo que el sistema dice que hay. En la semana cuatro la línea se detiene por un componente que nadie pidió, mientras otro insumo se compró dos veces y ocupa medio depósito.
Ese desorden tiene un nombre técnico para su solución: MRP (planificación de requerimientos de materiales). No es un software, es un método. Esta guía lo explica con un ejemplo que puedes reproducir en una hoja de cálculo.
Las piezas que necesitas
- Lista de materiales (BOM): qué componentes y en qué cantidad lleva una unidad de producto. Tiene niveles: el producto terminado es el nivel 0, sus componentes directos el nivel 1, los componentes de esos componentes el nivel 2.
- Demanda: pedidos confirmados y, si los usas, pronósticos, con su fecha.
- Stock disponible: lo que hay físicamente, menos lo ya comprometido para otros pedidos.
- Recepciones programadas: compras ya emitidas y órdenes de producción ya en curso que llegarán antes de la fecha de necesidad.
- Lead time: cuánto tarda en estar disponible un componente desde que lo pides o empiezas a fabricarlo.
- Stock de seguridad y lote de compra: el colchón mínimo que quieres mantener y las cantidades en que tu proveedor vende (cajas, múltiplos).
Las fórmulas
Necesidad bruta del componente = necesidad neta del padre × cantidad por unidad en la BOM
Necesidad neta = necesidad bruta − stock disponible − recepciones programadas + stock de seguridad (si da negativo, es cero)
Fecha de lanzamiento = fecha de necesidad − lead time
El detalle que más se olvida: la necesidad bruta de un componente se calcula sobre la neta del padre, no sobre su bruta. Si ya tienes mesas terminadas, no necesitas tableros para ellas.
Método paso a paso
- Ordena los productos por nivel de la BOM y empieza por el nivel 0.
- Calcula la necesidad neta del producto terminado con sus fechas.
- Explota la BOM: multiplica esa neta por la cantidad de cada componente para obtener sus necesidades brutas.
- Neta cada componente con su stock, sus recepciones programadas y su stock de seguridad.
- Ajusta al lote de compra o de fabricación.
- Resta el lead time para saber cuándo lanzar cada orden.
- Baja un nivel y repite hasta llegar a los insumos comprados.
- Revisa las sugerencias antes de convertirlas en órdenes.
Ejemplo de dos niveles
Supongamos una fábrica de muebles con un pedido de 200 mesas para la semana 6. La lista de materiales (cifras hipotéticas):
- Nivel 0: mesa.
- Nivel 1: 1 tablero por mesa (se fabrica) y 4 patas por mesa (se compran).
- Nivel 2: cada tablero usa media plancha de melamina (se compra, en múltiplos de 10) y 2,4 m de canto (se compra).
Datos de partida:
| Ítem | Stock disponible | Recepciones programadas | Stock de seguridad | Lead time |
|---|---|---|---|---|
| Mesa | 20 | 0 | 0 | 1 semana (armado) |
| Tablero | 30 | 50 (orden en curso) | 0 | 1 semana (fabricación) |
| Pata | 120 | 200 (llegan en la semana 3) | 0 | 2 semanas (proveedor) |
| Plancha de melamina | 10 | 0 | 5 | 3 semanas (proveedor) |
| Canto | 300 m | 0 | 0 | 1 semana (proveedor) |
Nivel 0 y nivel 1
| Ítem | Bruta | − Stock | − Recepciones | + Seguridad | Neta | Se necesita en | Lanzar en |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Mesa | 200 | 20 | 0 | 0 | 180 | Semana 6 | Semana 5 |
| Tablero (180 × 1) | 180 | 30 | 50 | 0 | 100 | Semana 5 | Semana 4 |
| Pata (180 × 4) | 720 | 120 | 200 | 0 | 400 | Semana 5 | Semana 3 |
Observa que el tablero y la pata se calculan sobre las 180 mesas netas, no sobre las 200 del pedido.
Nivel 2
| Ítem | Bruta | − Stock | − Recepciones | + Seguridad | Neta | Ajuste a lote | Se necesita en | Lanzar en |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Plancha (100 × 0,5) | 50 | 10 | 0 | 5 | 45 | 50 | Semana 4 | Semana 1 |
| Canto (100 × 2,4 m) | 240 m | 300 m | 0 | 0 | 0 | 0 | — | — |
El resultado del MRP son cinco decisiones concretas:
- Semana 1: comprar 50 planchas de melamina.
- Semana 3: comprar 400 patas.
- Semana 4: fabricar 100 tableros.
- Semana 5: armar 180 mesas.
- Canto: no comprar nada; alcanza con el stock.
Si la planta hubiera calculado “a ojo” sobre las 200 mesas, habría comprado 800 patas y 100 planchas. Y si las 200 patas en camino llegaran en la semana 6 en lugar de la 3, no deberían contarse: una recepción solo resta si llega antes de la fecha de necesidad.
Por qué el MRP sugiere y una persona decide
El cálculo es mecánico, pero la decisión no. El MRP no sabe que:
- La línea de tableros ya está ocupada la semana 4 con otro pedido (capacidad).
- El proveedor de patas ofrece mejor precio si compras 500.
- Hay un material sustituto en stock que sirve igual.
- La tesorería no puede pagar esa compra este mes.
- El cliente podría cambiar el pedido y conviene esperar.
Por eso el resultado del MRP son sugerencias: alguien de planificación las revisa, acepta las que tienen sentido, ajusta las demás y recién entonces se convierten en órdenes de producción o de compra.
Errores comunes
- BOM desactualizada: un cambio de diseño que no llegó a la lista de materiales arruina todo el cálculo.
- Stock que no es confiable: si el inventario del sistema no coincide con el físico, el MRP calcula sobre una ficción. Los conteos cíclicos son requisito, no lujo.
- Lead times optimistas: usar el plazo que promete el proveedor y no el que realmente cumple.
- Ignorar la merma: si cortar un tablero desperdicia material, la BOM debe incluirlo con un factor de merma.
- Mezclar unidades: el proveedor vende planchas y la BOM consume metros cuadrados; sin conversión clara, las cantidades no cuadran.
- Explotar sobre la bruta del padre: duplicas necesidades que el stock ya cubría.
- Correr el MRP una vez al mes: la demanda cambia cada semana; el plan también debe hacerlo.
- Replanificar todo cada día: el otro extremo. Congela las órdenes de las próximas semanas y ajusta solo lo que está más lejos.
Indicadores para saber si funciona
- Paradas por falta de material: cuántas veces al mes se detiene la línea esperando un componente.
- Sugerencias aceptadas: sugerencias aceptadas ÷ sugerencias generadas. Si es baja, los datos maestros (BOM, lead times, stock) no reflejan la realidad.
- Exactitud de inventario: ítems cuyo conteo coincide con el sistema ÷ ítems contados.
- Órdenes a tiempo: órdenes de producción terminadas en la fecha planificada ÷ total.
Llevarlo a un sistema
Para pocos productos, una hoja de cálculo con estas tablas alcanza. Cuando las listas de materiales tienen varios niveles y los pedidos cambian cada semana, un ERP como MKA puede explotar la receta, cruzar la demanda con el stock y proponer qué fabricar y qué comprar para que aceptes o rechaces cada línea (ver planificación y MRP).