Le MRP démystifié : quoi fabriquer et quoi acheter
Nomenclature, besoins bruts et nets, stock, commandes en cours et délais d’approvisionnement, avec un exemple à deux niveaux calculé pas à pas.
Une grosse commande arrive, à livrer dans six semaines. Le responsable de l’usine affirme qu’il y a largement assez de matière ; les achats rappellent que le fournisseur de mélaminé met trois semaines ; l’entrepôt ne retrouve que la moitié de ce que le système indique. En quatrième semaine, la ligne s’arrête faute d’un composant que personne n’a commandé, tandis qu’une autre matière a été achetée deux fois et occupe la moitié du magasin.
La solution à ce désordre porte un nom technique : le MRP (material requirements planning, planification des besoins en composants). Ce n’est pas un logiciel, c’est une méthode. Ce guide l’explique avec un exemple que vous pouvez reproduire dans un tableur.
Les éléments nécessaires
- Nomenclature (BOM) : quels composants, et en quelle quantité, entrent dans une unité de produit. Elle comporte des niveaux : le produit fini est le niveau 0, ses composants directs le niveau 1, les composants de ces composants le niveau 2.
- Demande : les commandes confirmées et, si vous en utilisez, les prévisions, avec leurs dates.
- Stock disponible : ce qui est physiquement présent, moins ce qui est déjà réservé pour d’autres commandes.
- Réceptions planifiées : les commandes d’achat déjà passées et les ordres de fabrication déjà en cours qui arriveront avant la date du besoin.
- Délai d’approvisionnement : le temps nécessaire pour qu’un composant soit disponible à partir du moment où vous le commandez ou commencez à le fabriquer.
- Stock de sécurité et lot de commande : le tampon minimal que vous voulez conserver et les quantités dans lesquelles votre fournisseur vend (cartons, multiples).
Les formules
Besoin brut d’un composant = besoin net du parent × quantité par unité dans la nomenclature
Besoin net = besoin brut − stock disponible − réceptions planifiées + stock de sécurité (s’il est négatif, il vaut zéro)
Date de lancement = date du besoin − délai d’approvisionnement
Le détail le plus souvent oublié : le besoin brut d’un composant se calcule sur le besoin net du parent, et non sur son besoin brut. Si vous avez déjà des tables finies, vous n’avez pas besoin de plateaux pour elles.
La méthode, étape par étape
- Classez les articles par niveau de nomenclature et commencez par le niveau 0.
- Calculez le besoin net du produit fini avec ses dates.
- Éclatez la nomenclature : multipliez ce chiffre net par la quantité de chaque composant pour obtenir ses besoins bruts.
- Calculez le net de chaque composant par rapport à son stock, à ses réceptions planifiées et à son stock de sécurité.
- Arrondissez à la taille de lot pour l’achat ou la fabrication.
- Soustrayez le délai d’approvisionnement pour savoir quand lancer chaque ordre.
- Descendez d’un niveau et recommencez jusqu’à atteindre les matières achetées.
- Examinez les suggestions avant de les transformer en ordres.
Un exemple à deux niveaux
Prenons une fabrique de meubles qui a une commande de 200 tables à livrer en semaine 6. La nomenclature (chiffres hypothétiques) :
- Niveau 0 : table.
- Niveau 1 : 1 plateau par table (fabriqué en interne) et 4 pieds par table (achetés).
- Niveau 2 : chaque plateau utilise un demi-panneau de mélaminé (acheté, par multiples de 10) et 2,4 m de chant de finition (acheté).
Données de départ :
| Article | Stock disponible | Réceptions planifiées | Stock de sécurité | Délai |
|---|---|---|---|---|
| Table | 20 | 0 | 0 | 1 semaine (assemblage) |
| Plateau | 30 | 50 (ordre en cours) | 0 | 1 semaine (fabrication) |
| Pied | 120 | 200 (arrivée en semaine 3) | 0 | 2 semaines (fournisseur) |
| Panneau de mélaminé | 10 | 0 | 5 | 3 semaines (fournisseur) |
| Chant de finition | 300 m | 0 | 0 | 1 semaine (fournisseur) |
Niveau 0 et niveau 1
| Article | Brut | − Stock | − Réceptions | + Sécurité | Net | Besoin en | Lancement en |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Table | 200 | 20 | 0 | 0 | 180 | Semaine 6 | Semaine 5 |
| Plateau (180 × 1) | 180 | 30 | 50 | 0 | 100 | Semaine 5 | Semaine 4 |
| Pied (180 × 4) | 720 | 120 | 200 | 0 | 400 | Semaine 5 | Semaine 3 |
Notez que les plateaux et les pieds sont calculés sur les 180 tables nettes, et non sur les 200 de la commande.
Niveau 2
| Article | Brut | − Stock | − Réceptions | + Sécurité | Net | Ajusté au lot | Besoin en | Lancement en |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Panneau (100 × 0,5) | 50 | 10 | 0 | 5 | 45 | 50 | Semaine 4 | Semaine 1 |
| Chant (100 × 2,4 m) | 240 m | 300 m | 0 | 0 | 0 | 0 | — | — |
Le résultat du MRP, ce sont cinq décisions concrètes :
- Semaine 1 : acheter 50 panneaux de mélaminé.
- Semaine 3 : acheter 400 pieds.
- Semaine 4 : fabriquer 100 plateaux.
- Semaine 5 : assembler 180 tables.
- Chant de finition : ne rien acheter ; le stock suffit.
Si l’usine avait calculé « à vue d’œil » sur 200 tables, elle aurait acheté 800 pieds et 100 panneaux. Et si les 200 pieds en route arrivaient en semaine 6 au lieu de la semaine 3, ils ne devraient pas compter : une réception ne compense le besoin que si elle arrive avant la date du besoin.
Pourquoi le MRP suggère et une personne décide
Le calcul est mécanique ; la décision ne l’est pas. Le MRP ne sait pas que :
- La ligne de plateaux est déjà occupée en semaine 4 par une autre commande (capacité).
- Le fournisseur de pieds propose un meilleur prix si vous en achetez 500.
- Il existe en stock une matière de substitution qui fonctionne tout aussi bien.
- La trésorerie ne peut pas payer cet achat ce mois-ci.
- Le client pourrait modifier la commande et qu’il vaut la peine d’attendre.
C’est pourquoi le résultat du MRP est un ensemble de suggestions : quelqu’un à la planification les examine, accepte celles qui ont du sens, ajuste les autres, et ce n’est qu’ensuite qu’elles deviennent des ordres de fabrication ou des commandes d’achat.
Erreurs courantes
- Nomenclature obsolète : une modification de conception qui n’a jamais été reportée dans la nomenclature fausse tout le calcul.
- Stock peu fiable : si l’inventaire du système ne correspond pas au comptage physique, le MRP calcule sur de la fiction. Les inventaires tournants sont une nécessité, pas un luxe.
- Délais optimistes : utiliser le délai que promet le fournisseur au lieu de celui qu’il tient réellement.
- Ignorer les chutes : si la découpe d’un plateau génère des pertes de matière, la nomenclature doit les intégrer avec un coefficient de rebut.
- Mélanger les unités : le fournisseur vend des panneaux et la nomenclature consomme des mètres carrés ; sans conversion claire, les quantités ne concordent pas.
- Éclater sur le besoin brut du parent : vous doublez des besoins que le stock couvrait déjà.
- Lancer le MRP une fois par mois : la demande change chaque semaine ; le plan doit en faire autant.
- Tout replanifier chaque jour : l’autre extrême. Figez les ordres des prochaines semaines et n’ajustez que ce qui est plus lointain.
Indicateurs pour savoir si cela fonctionne
- Arrêts pour manque de matière : combien de fois par mois la ligne s’arrête en attendant un composant.
- Suggestions acceptées : suggestions acceptées ÷ suggestions générées. Si ce taux est bas, vos données de base (nomenclature, délais, stock) ne reflètent pas la réalité.
- Exactitude des stocks : articles dont le comptage correspond au système ÷ articles comptés.
- Ordres dans les délais : ordres de fabrication terminés à la date prévue ÷ total.
Passer à un système
Pour une poignée de produits, un tableur avec ces tableaux suffit. Lorsque les nomenclatures ont plusieurs niveaux et que les commandes changent chaque semaine, un ERP comme MKA peut éclater la recette, croiser la demande avec le stock et proposer quoi fabriquer et quoi acheter, pour que vous acceptiez ou rejetiez chaque ligne (voir la planification et le MRP).