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行业2026年6月9日· 6 min
MRP 并不神秘：生产什么、采购什么
物料清单、毛需求与净需求、库存、在途订单和提前期，配一个两层结构的完整算例。
一笔大订单进来，要求六周后交货。车间主任说材料足够；采购说三聚氰胺板的供应商要三周才能到货；仓库只找到系统显示数量的一半。到了第四周，生产线因为一个没人订购的零件停了下来，而另一种原料却重复采购了两次，占掉了半个库房。
解决这种混乱的方法有一个专业名称：MRP（物料需求计划）。它不是一款软件，而是一种方法。本文用一个可以在电子表格里复现的例子来讲解。
你需要的基本要素
- 物料清单（BOM）：一个单位产品需要哪些组件、各需多少。它分层级：成品是第 0 层，直接组件是第 1 层，组件的组件是第 2 层。
- 需求：已确认的订单，以及（如果你使用的话）预测，并附带日期。
- 可用库存：实物库存减去已分配给其他订单的数量。
- 计划接收量：已下达的采购单和正在进行的生产订单，并且会在需求日期之前到位。
- 提前期：从下单或开始生产到组件可用所需的时间。
- 安全库存与采购批量：你希望保留的最低缓冲，以及供应商的销售单位（整箱、倍数）。
公式
组件毛需求 = 父项净需求 × BOM 中的单位用量
净需求 = 毛需求 − 可用库存 − 计划接收量 + 安全库存（结果为负则取零）
下达日期 = 需求日期 − 提前期
最容易被忽略的一点：组件的毛需求要按父项的净需求计算，而不是父项的毛需求。如果你已经有成品桌子，就不需要再为它们准备桌面。
分步方法
- 按 BOM 层级排列物料，从第 0 层开始。
- 计算成品的净需求及其日期。
- 展开 BOM：用该净需求乘以每个组件的用量，得到组件的毛需求。
- 计算每个组件的净需求，扣除库存和计划接收量，加上安全库存。
- 按批量取整（采购批量或生产批量）。
- 减去提前期，确定每张订单的下达时间。
- 下降一层，重复上述步骤，直到外购原料。
- 复核建议，然后再转为正式订单。
两层结构算例
假设一家家具厂接到一笔 200 张桌子的订单，要求第 6 周交货。物料清单如下（数字均为假设）：
- 第 0 层：桌子。
- 第 1 层：每张桌子 1 块桌面（自制）和 4 条桌腿（外购）。
- 第 2 层：每块桌面用半张三聚氰胺板（外购，按 10 的倍数采购）和 2.4 m 封边条（外购）。
初始数据：
| 物料 | 可用库存 | 计划接收量 | 安全库存 | 提前期 |
|---|---|---|---|---|
| 桌子 | 20 | 0 | 0 | 1 周（组装） |
| 桌面 | 30 | 50（生产中） | 0 | 1 周（生产） |
| 桌腿 | 120 | 200（第 3 周到货） | 0 | 2 周（供应商） |
| 三聚氰胺板 | 10 | 0 | 5 | 3 周（供应商） |
| 封边条 | 300 m | 0 | 0 | 1 周（供应商） |
第 0 层和第 1 层
| 物料 | 毛需求 | − 库存 | − 计划接收 | + 安全库存 | 净需求 | 需求时间 | 下达时间 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 桌子 | 200 | 20 | 0 | 0 | 180 | 第 6 周 | 第 5 周 |
| 桌面（180 × 1） | 180 | 30 | 50 | 0 | 100 | 第 5 周 | 第 4 周 |
| 桌腿（180 × 4） | 720 | 120 | 200 | 0 | 400 | 第 5 周 | 第 3 周 |
注意，桌面和桌腿是按 180 张净需求计算的，而不是按订单的 200 张。
第 2 层
| 物料 | 毛需求 | − 库存 | − 计划接收 | + 安全库存 | 净需求 | 按批量取整 | 需求时间 | 下达时间 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 板材（100 × 0.5） | 50 | 10 | 0 | 5 | 45 | 50 | 第 4 周 | 第 1 周 |
| 封边条（100 × 2.4 m） | 240 m | 300 m | 0 | 0 | 0 | 0 | — | — |
MRP 的结果是五项具体决策：
- 第 1 周：采购 50 张三聚氰胺板。
- 第 3 周：采购 400 条桌腿。
- 第 4 周：生产 100 块桌面。
- 第 5 周：组装 180 张桌子。
- 封边条：无需采购，库存足够。
如果工厂按 200 张桌子“凭感觉”计算，就会买 800 条桌腿和 100 张板材。另外，如果在途的 200 条桌腿是第 6 周而不是第 3 周到货，就不应计入：计划接收量只有在需求日期之前到位，才能抵减需求。
为什么 MRP 只给建议，由人来决定
计算是机械的，决策却不是。MRP 并不知道：
- 第 4 周桌面生产线已被另一笔订单占满（产能）。
- 桌腿供应商在采购 500 条时会给更好的价格。
- 库存里有一种同样适用的替代材料。
- 资金部门本月付不了这笔采购款。
- 客户可能会修改订单，不妨再等等。
因此 MRP 的结果是建议：计划人员逐条复核，接受合理的，调整其余的，然后才转为生产订单或采购订单。
常见错误
- BOM 过时：设计变更没有同步到物料清单，整个计算都会出错。
- 库存不可靠：系统库存与实物不符，MRP 就是在虚构的数据上计算。循环盘点是必要条件，不是奢侈品。
- 提前期过于乐观：采用供应商承诺的交期，而不是实际兑现的交期。
- 忽略损耗：如果切割桌面会产生边角料，BOM 应当用损耗系数把它算进去。
- 单位混用：供应商按张卖板材，BOM 却按平方米消耗；没有明确的换算，数量就对不上。
- 按父项毛需求展开：会把库存已覆盖的需求重复计算。
- 每月只运行一次 MRP：需求每周都在变，计划也应随之更新。
- 每天把所有计划推倒重来：这是另一个极端。冻结未来几周的订单，只调整更远期的部分。
判断是否有效的指标
- 缺料停线次数：生产线每月因等待组件而停工的次数。
- 建议接受率：被接受的建议数 ÷ 生成的建议数。如果偏低，说明主数据（BOM、提前期、库存）与实际不符。
- 库存准确率：盘点结果与系统一致的物料数 ÷ 盘点的物料数。
- 订单准时率：在计划日期完工的生产订单数 ÷ 总数。
交给系统来做
产品不多时，用包含这些表格的电子表格就足够了。当物料清单有多个层级、订单每周都在变化时，像 MKA 这样的 ERP 可以展开配方、将需求与库存进行比对，并提出生产和采购建议，由你逐行接受或拒绝（查看计划与 MRP）。