Valor ganado (EVM) con un ejemplo: CPI, SPI y EAC

Vas por la mitad del proyecto y el informe dice que se gastó el 55 % del presupuesto. ¿Es buena o mala noticia? Depende de cuánto trabajo está realmente hecho, y ese dato no aparece en el informe. Comparar lo gastado con lo presupuestado no te dice si vas atrasado, si estás gastando de más o las dos cosas a la vez.

El valor ganado (EVM, por Earned Value Management) resuelve eso con tres números y unas pocas fórmulas. Se puede llevar en una hoja de cálculo; lo difícil no es la matemática, sino medir el avance con honestidad.

Los tres números base

Sigla	Nombre	Qué responde
PV	Valor planificado	¿Cuánto trabajo, en Bs, debía estar hecho a esta fecha según la línea base?
EV	Valor ganado	¿Cuánto trabajo, en Bs presupuestados, está realmente hecho?
AC	Costo real	¿Cuánto se gastó realmente para hacer ese trabajo?

Y uno más: BAC (presupuesto a la conclusión), el presupuesto total aprobado.

La clave es el EV: no es lo que gastaste, es el presupuesto del trabajo terminado. Si una partida de Bs 100.000 está al 40 %, su EV es Bs 40.000, sin importar cuánto costó llegar ahí.

Las fórmulas

Variaciones (en Bs):

• Variación de costo: CV = EV − AC (negativa = sobrecosto)
• Variación de cronograma: SV = EV − PV (negativa = atraso)

Índices (adimensionales):

• Índice de desempeño de costo: CPI = EV / AC
• Índice de desempeño de cronograma: SPI = EV / PV

Pronósticos:

• Estimación a la conclusión: EAC = BAC / CPI (si el desempeño de costo actual se mantiene)
• Estimación hasta concluir: ETC = EAC − AC
• Variación a la conclusión: VAC = BAC − EAC
• Índice de desempeño para completar: TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)

Ejemplo: un proyecto a la mitad

Supongamos un proyecto de 10 meses con un presupuesto (BAC) de Bs 400.000, dividido en cuatro entregables. Al cierre del mes 5, este es el estado:

Entregable	Presupuesto	PV mes 5	% avance	EV	AC
Diseño	60.000	60.000	100 %	60.000	70.000
Obra civil	200.000	100.000	40 %	80.000	100.000
Instalaciones	100.000	40.000	40 %	40.000	50.000
Equipamiento	40.000	0	0 %	0	0
Total	400.000	200.000		180.000	220.000

Con eso:

1. CV = 180.000 − 220.000 = −Bs 40.000. Gastaste 40.000 más de lo que vale lo que hiciste.
2. SV = 180.000 − 200.000 = −Bs 20.000. Hiciste 20.000 menos de trabajo que lo planificado.
3. CPI = 180.000 / 220.000 = 0,82. Por cada boliviano gastado, obtienes 82 centavos de trabajo.
4. SPI = 180.000 / 200.000 = 0,90. Avanzas al 90 % del ritmo planificado.
5. EAC = 400.000 / 0,818 ≈ Bs 488.900. Si nada cambia, el proyecto costará eso.
6. ETC = 488.900 − 220.000 ≈ Bs 268.900. Lo que falta gastar.
7. VAC = 400.000 − 488.900 ≈ −Bs 88.900. El sobrecosto esperado al final.
8. TCPI = (400.000 − 180.000) / (400.000 − 220.000) = 220.000 / 180.000 = 1,22. Para terminar dentro del presupuesto original, el resto del trabajo tendría que rendir un 22 % más que lo planificado.

Fíjate en el informe del inicio: se gastó el 55 % del presupuesto (220.000 / 400.000), pero solo está hecho el 45 % del trabajo (180.000 / 400.000). Esa diferencia es el problema, y solo el EV la muestra.

Cómo leer los índices

Índice	Mayor que 1	Igual a 1	Menor que 1
CPI	Gastas menos de lo previsto	Según presupuesto	Sobrecosto
SPI	Adelantado	Según cronograma	Atrasado

Algunas pautas para interpretarlos:

• Mira la tendencia, no un solo mes. Un CPI que pasa de 0,95 a 0,90 y a 0,82 en tres meses es una alarma, aunque cada mes “parezca poco”.
• Busca dónde está el desvío. En el ejemplo, todas las partidas tienen CPI entre 0,80 y 0,86: el sobrecosto es general, no de un solo entregable. Eso apunta a tarifas, rendimientos o alcance mal estimados.
• El EAC tiene más de una versión. BAC / CPI supone que el desempeño seguirá igual. Si el desvío fue puntual (un imprevisto que no se repetirá), usa EAC = AC + (BAC − EV) = 220.000 + 220.000 = Bs 440.000. Si costo y plazo te presionan a la vez, EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) ≈ Bs 518.800. Presentar el rango (440.000 a 518.800) es más honesto que un solo número.
• El SPI no reemplaza la ruta crítica. Un SPI de 0,90 dice que vas atrasado en promedio, pero no si el atraso está en tareas que mueven la fecha final. Para eso necesitas la ruta crítica. Además, el SPI tiende a 1 al final de cualquier proyecto (porque al terminar EV = PV = BAC), así que en el último tercio pierde utilidad.

La línea base: sin ella no hay EVM

El PV sale de la línea base: el cronograma y el presupuesto aprobados, congelados. Si cada vez que algo se atrasa se mueve la línea base, el SPI siempre da 1 y el método no sirve.

1. Aprueba la línea base antes de ejecutar (alcance, cronograma y presupuesto por entregable).
2. Distribuye el presupuesto en el tiempo; esa curva acumulada es la curva S del PV.
3. Cambia la línea base solo con un cambio de alcance aprobado, documentado, y guarda la versión anterior.
4. Mide en fechas fijas (cierre de semana o de mes), siempre igual.

Cómo medir el avance sin inventarlo

El EV es tan bueno como el % de avance. Reglas habituales:

• 0/100: la tarea vale 0 hasta que se termina. Bueno para tareas cortas.
• 50/50: 50 % al empezar, 50 % al terminar. Para tareas de dos o tres periodos.
• Hitos ponderados: cada hito verificable vale un porcentaje fijo.
• Unidades físicas: metros, piezas, planos aprobados sobre el total.

Evita el “% a ojo” del responsable: tiende a quedarse en 90 % durante semanas.

Errores comunes

• Usar el % gastado como % de avance. Entonces EV = AC y el CPI siempre da 1.
• AC incompleto. Si las horas o las facturas de proveedores se registran con semanas de atraso, el CPI se ve mejor de lo que es. El costo real debe entrar en el mismo periodo que el trabajo.
• Comparar AC con PV directamente. Eso mezcla costo y plazo; siempre pasa por el EV.
• Re-basar la línea base cada mes.
• Criterios distintos de impuestos entre presupuesto y costo real (con y sin IVA, por ejemplo). Usa el mismo criterio en todo el proyecto y acuérdalo con contabilidad.
• Reportar solo índices. El comité entiende mejor “faltan Bs 268.900 y terminaríamos en Bs 488.900” que “CPI 0,82”.

Llevarlo a un sistema

Con un proyecto y una planilla bien armada, el EVM funciona. Con varios proyectos y un equipo que registra horas, un sistema como MKA puede congelar la línea base y recalcular CPI y SPI, con su curva S, a partir de las horas registradas por tarea y el avance real (ver proyectos).