Valor agregado (EVM) com um exemplo: CPI, SPI e EAC

Você está na metade do projeto e o relatório diz que 55 % do orçamento foi gasto. É uma boa ou uma má notícia? Depende de quanto trabalho está realmente feito, e esse dado não aparece no relatório. Comparar o gasto com o orçado não diz se você está atrasado, gastando demais ou as duas coisas ao mesmo tempo.

O valor agregado (EVM, de Earned Value Management) resolve isso com três números e algumas fórmulas. Dá para fazer em uma planilha; o difícil não é a matemática, e sim medir o avanço com honestidade.

Os três números-base

Sigla	Nome	O que responde
PV	Valor planejado	Quanto trabalho, em Bs, deveria estar feito nesta data segundo a linha de base?
EV	Valor agregado	Quanto trabalho, em Bs orçados, está realmente feito?
AC	Custo real	Quanto foi realmente gasto para fazer esse trabalho?

E mais um: BAC (orçamento no término), o orçamento total aprovado.

A chave é o EV: não é o que você gastou, é o orçamento do trabalho concluído. Se um pacote de Bs 100.000 está em 40 %, seu EV é Bs 40.000, não importa quanto custou chegar até ali.

As fórmulas

Variações (em Bs):

• Variação de custo: CV = EV − AC (negativa = estouro)
• Variação de prazo: SV = EV − PV (negativa = atraso)

Índices (adimensionais):

• Índice de desempenho de custo: CPI = EV / AC
• Índice de desempenho de prazo: SPI = EV / PV

Previsões:

• Estimativa no término: EAC = BAC / CPI (se o desempenho de custo atual se mantiver)
• Estimativa para terminar: ETC = EAC − AC
• Variação no término: VAC = BAC − EAC
• Índice de desempenho para término: TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)

Exemplo: um projeto na metade

Suponha um projeto de 10 meses com orçamento (BAC) de Bs 400.000, dividido em quatro entregas. No fechamento do mês 5, a situação é esta:

Entrega	Orçamento	PV mês 5	% avanço	EV	AC
Projeto	60.000	60.000	100 %	60.000	70.000
Obra civil	200.000	100.000	40 %	80.000	100.000
Instalações	100.000	40.000	40 %	40.000	50.000
Equipamentos	40.000	0	0 %	0	0
Total	400.000	200.000		180.000	220.000

Com isso:

1. CV = 180.000 − 220.000 = −Bs 40.000. Você gastou 40.000 a mais do que vale o que fez.
2. SV = 180.000 − 200.000 = −Bs 20.000. Você fez 20.000 a menos de trabalho que o planejado.
3. CPI = 180.000 / 220.000 = 0,82. Para cada boliviano gasto, você obtém 82 centavos de trabalho.
4. SPI = 180.000 / 200.000 = 0,90. Você avança a 90 % do ritmo planejado.
5. EAC = 400.000 / 0,818 ≈ Bs 488.900. Se nada mudar, o projeto custará isso.
6. ETC = 488.900 − 220.000 ≈ Bs 268.900. O que falta gastar.
7. VAC = 400.000 − 488.900 ≈ −Bs 88.900. O estouro esperado no final.
8. TCPI = (400.000 − 180.000) / (400.000 − 220.000) = 220.000 / 180.000 = 1,22. Para terminar dentro do orçamento original, o restante do trabalho teria que render 22 % a mais que o planejado.

Volte ao relatório do início: 55 % do orçamento foi gasto (220.000 / 400.000), mas só 45 % do trabalho está feito (180.000 / 400.000). Essa diferença é o problema, e só o EV a mostra.

Como ler os índices

Índice	Maior que 1	Igual a 1	Menor que 1
CPI	Gasta menos que o previsto	Dentro do orçamento	Estouro
SPI	Adiantado	Dentro do prazo	Atrasado

Algumas orientações para interpretá-los:

• Olhe a tendência, não um único mês. Um CPI que vai de 0,95 para 0,90 e para 0,82 em três meses é um alarme, mesmo que cada mês “pareça pouco”.
• Procure onde está o desvio. No exemplo, todos os pacotes têm CPI entre 0,80 e 0,86: o estouro é geral, não de uma única entrega. Isso aponta para tarifas, produtividade ou escopo mal estimados.
• O EAC tem mais de uma versão. BAC / CPI supõe que o desempenho seguirá igual. Se o desvio foi pontual (um imprevisto que não se repetirá), use EAC = AC + (BAC − EV) = 220.000 + 220.000 = Bs 440.000. Se custo e prazo pressionam ao mesmo tempo, EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) ≈ Bs 518.800. Apresentar a faixa (440.000 a 518.800) é mais honesto que um único número.
• O SPI não substitui o caminho crítico. Um SPI de 0,90 diz que você está atrasado em média, mas não se o atraso está em tarefas que mexem na data final. Para isso você precisa do caminho crítico. Além disso, o SPI tende a 1 no final de qualquer projeto (porque ao terminar EV = PV = BAC), então no último terço perde utilidade.

A linha de base: sem ela não há EVM

O PV sai da linha de base: o cronograma e o orçamento aprovados, congelados. Se a linha de base se move toda vez que algo atrasa, o SPI sempre dá 1 e o método não serve.

1. Aprove a linha de base antes de executar (escopo, cronograma e orçamento por entrega).
2. Distribua o orçamento no tempo; essa curva acumulada é a curva S do PV.
3. Mude a linha de base só com uma mudança de escopo aprovada, documentada, e guarde a versão anterior.
4. Meça em datas fixas (fechamento da semana ou do mês), sempre do mesmo jeito.

Como medir o avanço sem inventá-lo

O EV é tão bom quanto o % de avanço. Regras habituais:

• 0/100: a tarefa vale 0 até ser concluída. Bom para tarefas curtas.
• 50/50: 50 % ao começar, 50 % ao terminar. Para tarefas de dois ou três períodos.
• Marcos ponderados: cada marco verificável vale um percentual fixo.
• Unidades físicas: metros, peças, desenhos aprovados sobre o total.

Evite o “% no olho” do responsável: ele costuma ficar em 90 % por semanas.

Erros comuns

• Usar o % gasto como % de avanço. Aí EV = AC e o CPI sempre dá 1.
• AC incompleto. Se as horas ou as notas de fornecedores são registradas com semanas de atraso, o CPI parece melhor do que é. O custo real deve entrar no mesmo período do trabalho.
• Comparar AC diretamente com PV. Isso mistura custo e prazo; passe sempre pelo EV.
• Refazer a linha de base todo mês.
• Critérios de impostos diferentes entre orçamento e custo real (com e sem IVA, por exemplo). Use o mesmo critério no projeto inteiro e combine-o com a contabilidade.
• Reportar só índices. O comitê entende melhor “faltam Bs 268.900 e terminaríamos em Bs 488.900” do que “CPI 0,82”.

Levar para um sistema

Com um projeto e uma planilha bem montada, o EVM funciona. Com vários projetos e uma equipe que registra horas, um sistema como o MKA pode congelar a linha de base e recalcular CPI e SPI, com sua curva S, a partir das horas registradas por tarefa e do avanço real (ver projetos).