Earned Value (EVM) am Beispiel: CPI, SPI und EAC

Sie sind in der Mitte des Projekts, und der Bericht sagt, dass 55 % des Budgets ausgegeben sind. Ist das eine gute oder eine schlechte Nachricht? Das hängt davon ab, wie viel Arbeit tatsächlich erledigt ist, und diese Zahl steht nicht im Bericht. Wenn Sie nur Ausgaben mit dem Budget vergleichen, erfahren Sie nicht, ob Sie hinter dem Zeitplan liegen, zu viel ausgeben oder beides zugleich.

Der Fertigstellungswert (EVM, Earned Value Management) löst das mit drei Zahlen und einer Handvoll Formeln. Sie können ihn in einer Tabellenkalkulation führen; schwierig ist nicht die Mathematik, sondern den Fortschritt ehrlich zu messen.

Die drei Grundzahlen

Abkürzung	Bezeichnung	Welche Frage sie beantwortet
PV	Planwert	Wie viel Arbeit in Bs sollte laut Basisplan zu diesem Datum erledigt sein?
EV	Fertigstellungswert	Wie viel Arbeit in budgetierten Bs ist tatsächlich erledigt?
AC	Istkosten	Wie viel wurde tatsächlich ausgegeben, um diese Arbeit zu leisten?

Und eine weitere: BAC (Budget at Completion), das genehmigte Gesamtbudget.

Der Schlüssel ist der EV: Er ist nicht das, was Sie ausgegeben haben, sondern das Budget der erledigten Arbeit. Ist ein Arbeitspaket über Bs 100.000 zu 40 % fertig, beträgt sein EV Bs 40.000, egal was es gekostet hat, dorthin zu kommen.

Die Formeln

Abweichungen (in Bs):

• Kostenabweichung: CV = EV − AC (negativ = Überschreitung)
• Terminabweichung: SV = EV − PV (negativ = Verzug)

Indizes (dimensionslos):

• Kostenleistungsindex: CPI = EV / AC
• Terminleistungsindex: SPI = EV / PV

Prognosen:

• Prognostizierte Gesamtkosten: EAC = BAC / CPI (wenn die aktuelle Kostenleistung anhält)
• Restkosten bis zum Abschluss: ETC = EAC − AC
• Abweichung bei Abschluss: VAC = BAC − EAC
• Erforderlicher Leistungsindex: TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)

Beispiel: ein Projekt zur Halbzeit

Angenommen, ein Projekt dauert 10 Monate, hat ein Budget (BAC) von Bs 400.000 und ist in vier Liefergegenstände aufgeteilt. Ende Monat 5 sieht es so aus:

Liefergegenstand	Budget	PV Monat 5	% fertig	EV	AC
Planung	60.000	60.000	100 %	60.000	70.000
Bauarbeiten	200.000	100.000	40 %	80.000	100.000
Installationen	100.000	40.000	40 %	40.000	50.000
Ausrüstung	40.000	0	0 %	0	0
Summe	400.000	200.000		180.000	220.000

Daraus ergibt sich:

1. CV = 180.000 − 220.000 = −Bs 40.000. Sie haben 40.000 mehr ausgegeben, als das Geleistete wert ist.
2. SV = 180.000 − 200.000 = −Bs 20.000. Sie haben Arbeit im Wert von 20.000 weniger erledigt als geplant.
3. CPI = 180.000 / 220.000 = 0,82. Für jeden ausgegebenen Boliviano erhalten Sie 82 Centavos an Arbeit.
4. SPI = 180.000 / 200.000 = 0,90. Sie kommen mit 90 % des geplanten Tempos voran.
5. EAC = 400.000 / 0,818 ≈ Bs 488.900. Wenn sich nichts ändert, kostet das Projekt so viel.
6. ETC = 488.900 − 220.000 ≈ Bs 268.900. Das ist noch auszugeben.
7. VAC = 400.000 − 488.900 ≈ −Bs 88.900. Die erwartete Überschreitung am Ende.
8. TCPI = (400.000 − 180.000) / (400.000 − 220.000) = 220.000 / 180.000 = 1,22. Um im ursprünglichen Budget zu bleiben, müsste die restliche Arbeit 22 % besser laufen als geplant.

Zurück zum Bericht vom Anfang: 55 % des Budgets sind ausgegeben (220.000 / 400.000), aber nur 45 % der Arbeit sind erledigt (180.000 / 400.000). Diese Lücke ist das Problem, und nur der EV macht sie sichtbar.

Wie Sie die Indizes lesen

Index	Größer als 1	Gleich 1	Kleiner als 1
CPI	Weniger ausgegeben als geplant	Im Budget	Überschreitung
SPI	Vor dem Plan	Im Plan	Verzug

Einige Hinweise zur Interpretation:

• Betrachten Sie den Trend, nicht einen einzelnen Monat. Ein CPI, der in drei Monaten von 0,95 über 0,90 auf 0,82 fällt, ist ein Alarmsignal, auch wenn jeder Monat „nicht nach viel aussieht“.
• Finden Sie heraus, wo die Abweichung liegt. Im Beispiel hat jedes Arbeitspaket einen CPI zwischen 0,80 und 0,86: Die Überschreitung zieht sich durch alles, nicht nur durch einen Liefergegenstand. Das deutet auf schlecht geschätzte Sätze, Produktivität oder Umfänge hin.
• Der EAC hat mehr als eine Variante. BAC / CPI geht davon aus, dass die Leistung gleich bleibt. War die Abweichung einmalig (eine Überraschung, die sich nicht wiederholt), verwenden Sie EAC = AC + (BAC − EV) = 220.000 + 220.000 = Bs 440.000. Stehen Kosten und Termine gleichzeitig unter Druck, EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) ≈ Bs 518.800. Die Spanne (440.000 bis 518.800) anzugeben ist ehrlicher als eine einzelne Zahl.
• Der SPI ersetzt nicht den kritischen Pfad. Ein SPI von 0,90 sagt, dass Sie im Durchschnitt im Verzug sind, aber nicht, ob der Verzug Aufgaben betrifft, die das Enddatum verschieben. Dafür brauchen Sie den kritischen Pfad. Außerdem strebt der SPI am Ende jedes Projekts gegen 1 (weil bei Abschluss EV = PV = BAC gilt), sodass er im letzten Drittel an Nutzen verliert.

Der Basisplan: ohne Basisplan kein EVM

Der PV stammt aus dem Basisplan: dem genehmigten und eingefrorenen Zeitplan und Budget. Wird der Basisplan jedes Mal verschoben, wenn sich etwas verzögert, kommt der SPI immer auf 1, und die Methode ist nutzlos.

1. Genehmigen Sie den Basisplan vor der Ausführung (Umfang, Zeitplan und Budget je Liefergegenstand).
2. Verteilen Sie das Budget über die Zeit; diese kumulierte Kurve ist die S-Kurve des PV.
3. Ändern Sie den Basisplan nur mit einer genehmigten Umfangsänderung, dokumentiert, und bewahren Sie die vorherige Version auf.
4. Messen Sie zu festen Stichtagen (Wochen- oder Monatsende), immer auf dieselbe Weise.

Wie Sie den Fortschritt messen, ohne ihn zu erfinden

Der EV ist nur so gut wie der Fertigstellungsgrad. Gängige Regeln:

• 0/100: Die Aufgabe zählt 0, bis sie abgeschlossen ist. Gut für kurze Aufgaben.
• 50/50: 50 % beim Start, 50 % beim Abschluss. Für Aufgaben, die zwei oder drei Perioden umfassen.
• Gewichtete Meilensteine: Jeder überprüfbare Meilenstein zählt einen festen Prozentsatz.
• Physische Einheiten: Meter, Stücke, freigegebene Pläne im Verhältnis zur Gesamtmenge.

Vermeiden Sie das „Prozent nach Gefühl“ des Verantwortlichen: Es bleibt gern wochenlang bei 90 % stehen.

Häufige Fehler

• Den Ausgabenanteil als Fertigstellungsgrad verwenden. Dann ist EV = AC und der CPI immer gleich 1.
• Unvollständige AC. Werden Stunden oder Lieferantenrechnungen Wochen zu spät erfasst, sieht der CPI besser aus, als er ist. Die Istkosten müssen in derselben Periode erfasst werden wie die Arbeit.
• AC direkt mit PV vergleichen. Das vermischt Kosten und Termine; gehen Sie immer über den EV.
• Jeden Monat einen neuen Basisplan setzen.
• Unterschiedliche steuerliche Kriterien zwischen Budget und Istkosten (etwa mit und ohne IVA, die bolivianische Mehrwertsteuer). Verwenden Sie im gesamten Projekt dasselbe Kriterium und stimmen Sie es mit der Buchhaltung ab.
• Nur Indizes berichten. Ein Lenkungsausschuss versteht „noch Bs 268.900 auszugeben, und wir würden bei Bs 488.900 abschließen“ besser als „CPI 0,82“.

Der Schritt in ein System

Mit einem Projekt und einer gut aufgebauten Tabellenkalkulation funktioniert EVM. Mit mehreren Projekten und einem Team, das Stunden erfasst, kann ein System wie MKA den Basisplan einfrieren und CPI und SPI samt S-Kurve aus den pro Aufgabe erfassten Stunden und dem tatsächlichen Fortschritt neu berechnen (siehe Projekte).