挣值管理（EVM）实例：CPI、SPI 与 EAC

项目进行到一半，报告显示预算已花掉 55 %。这是好消息还是坏消息？取决于实际完成了多少工作，而报告里恰恰没有这个数字。把已花的钱和预算比，并不能告诉您是进度落后、花超了，还是两者兼有。

挣值管理（EVM，Earned Value Management）用三个数字和几条公式解决这个问题。用电子表格就能做；难的不是计算，而是如实衡量进度。

三个基础数字

缩写	名称	回答的问题
PV	计划值	按基准，到今天应该完成多少工作（以 Bs 计）？
EV	挣值	实际完成了多少工作（按预算 Bs 计）？
AC	实际成本	完成这些工作实际花了多少钱？

还有一个：BAC（完工预算），即批准的总预算。

关键是 EV：它不是您花了多少钱，而是已完成工作的预算。一个 Bs 100,000 的工作包完成了 40 %，它的 EV 就是 Bs 40,000，不管做到这一步实际花了多少。

公式

偏差（以 Bs 计）：

• 成本偏差：CV = EV − AC（负数 = 超支）
• 进度偏差：SV = EV − PV（负数 = 落后）

指数（无量纲）：

• 成本绩效指数：CPI = EV / AC
• 进度绩效指数：SPI = EV / PV

预测：

• 完工估算：EAC = BAC / CPI（假设当前成本绩效保持不变）
• 完工尚需估算：ETC = EAC − AC
• 完工偏差：VAC = BAC − EAC
• 完工尚需绩效指数：TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)

算例：进行到一半的项目

假设一个为期 10 个月的项目，预算（BAC）为 Bs 400,000，分为四个交付物。第 5 个月末的状态如下：

交付物	预算	第 5 月 PV	完成 %	EV	AC
设计	60,000	60,000	100 %	60,000	70,000
土建	200,000	100,000	40 %	80,000	100,000
安装	100,000	40,000	40 %	40,000	50,000
设备	40,000	0	0 %	0	0
合计	400,000	200,000		180,000	220,000

由此得出：

1. CV = 180,000 − 220,000 = −Bs 40,000。花的钱比完成工作的价值多了 40,000。
2. SV = 180,000 − 200,000 = −Bs 20,000。完成的工作比计划少了 20,000。
3. CPI = 180,000 / 220,000 = 0.82。每花 1 玻利维亚诺，只换来 0.82 的工作。
4. SPI = 180,000 / 200,000 = 0.90。进展速度是计划的 90 %。
5. EAC = 400,000 / 0.818 ≈ Bs 488,900。如果什么都不改变，项目最终将花这么多。
6. ETC = 488,900 − 220,000 ≈ Bs 268,900。还需要花的钱。
7. VAC = 400,000 − 488,900 ≈ −Bs 88,900。预计完工时的超支。
8. TCPI = (400,000 − 180,000) / (400,000 − 220,000) = 220,000 / 180,000 = 1.22。要在原预算内完工，剩余工作的效率必须比计划高 22 %。

回到开头的报告：预算花了 55 %（220,000 / 400,000），但工作只完成了 45 %（180,000 / 400,000）。这个差距就是问题所在，而只有 EV 能把它显示出来。

如何解读这些指数

指数	大于 1	等于 1	小于 1
CPI	花得比计划少	符合预算	超支
SPI	提前	符合进度	落后

解读时的几条原则：

• 看趋势，不要只看一个月。CPI 在三个月内从 0.95 降到 0.90 再到 0.82，就是警报，即使每个月看起来“降得不多”。
• 找出偏差出在哪里。在本例中，各工作包的 CPI 都在 0.80 到 0.86 之间：超支是普遍的，而不是某一个交付物的问题。这说明单价、工效或范围估得不准。
• EAC 不止一种算法。BAC / CPI 假设绩效保持不变。如果偏差是一次性的（不会重复的意外），用 EAC = AC + (BAC − EV) = 220,000 + 220,000 = Bs 440,000。如果成本和进度同时承压，用 EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) ≈ Bs 518,800。给出一个区间（440,000 到 518,800）比只报一个数字更诚实。
• SPI 不能代替关键路径。SPI 为 0.90 说明平均进度落后，但不能说明落后的任务是否会推迟完工日期。这需要看关键路径。另外，任何项目接近尾声时 SPI 都会趋近于 1（因为完工时 EV = PV = BAC），所以在最后三分之一阶段它的参考价值会下降。

基准：没有基准就没有 EVM

PV 来自基准：经批准并冻结的进度计划和预算。如果每次出现延误就挪动基准，SPI 永远等于 1，这个方法就失去了意义。

1. 在执行前批准基准（按交付物的范围、进度和预算）。
2. 把预算按时间分配；累计曲线就是 PV 的 S 曲线。
3. 只有在范围变更获得批准并留有记录时才修改基准，并保留旧版本。
4. 在固定日期（周末或月末）测量，口径始终一致。

如何衡量进度而不靠估计

EV 的质量取决于完成百分比。常用规则：

• 0/100：任务完成前计为 0。适合短任务。
• 50/50：开始时计 50 %，完成时再计 50 %。适合跨两三个周期的任务。
• 加权里程碑：每个可验证的里程碑对应固定百分比。
• 实物量：已完成的米数、件数、已批准图纸占总量的比例。

避免负责人“凭感觉估的 %”：它往往会在 90 % 停留好几周。

常见错误

• 把花费百分比当作完成百分比。这样 EV = AC，CPI 永远等于 1。
• AC 不完整。如果工时或供应商发票晚了几周才登记，CPI 会显得比实际好。实际成本必须和工作记在同一期间。
• 直接拿 AC 和 PV 比。这会把成本和进度混在一起；一定要通过 EV。
• 每月重设基准。
• 预算和实际成本的税务口径不一致（例如一个含增值税、一个不含）。整个项目使用同一口径，并与会计部门商定。
• 只报告指数。对委员会来说，“还需要 Bs 268,900，预计以 Bs 488,900 完工”比“CPI 0.82”更好懂。

交给系统来做

一个项目加一张设计良好的表格，EVM 完全可行。当项目变多、团队要登记工时时，像 MKA 这样的系统可以冻结基准，并根据按任务登记的工时和实际进度重新计算 CPI 和 SPI 及其 S 曲线（查看项目管理）。