Como escolher os indicadores do seu painel gerencial
Um método para ir dos objetivos a poucos indicadores bem definidos: resultado e processo, ficha de cada indicador, Balanced Scorecard e erros comuns.
É segunda-feira e a reunião da diretoria começa com um painel de 40 números: vendas do mês, vendas do ano, vendas por filial, seguidores nas redes, visitas ao site, quantidade de orçamentos, estoque total. Ninguém discute nenhum deles em particular, porque nenhum diz se a empresa vai bem ou mal nem o que fazer na terça. No fim, a decisão mais importante do dia é tomada no feeling de sempre.
O problema não é ter poucos dados, e sim ter escolhido os indicadores sem partir de uma pergunta. Este guia traz um método para montar um painel curto e útil, que você pode manter até numa planilha.
Dos objetivos aos indicadores
Um indicador só faz sentido se mede o avanço em direção a algo que você quer alcançar. Por isso, a ordem certa é esta:
- Escreva de três a cinco objetivos do ano em linguagem simples e verificável: “receber mais rápido”, “melhorar a margem bruta”, “reduzir rupturas de estoque”. Se um objetivo não pode ser verificado, ainda é um desejo.
- Para cada objetivo, pergunte: como eu saberia que consegui? A resposta costuma ser um indicador de resultado.
- Depois pergunte: o que precisa acontecer antes para isso acontecer? Essa resposta dá os indicadores de processo, aqueles que você consegue mexer nesta semana.
- Defina cada indicador em uma ficha (mais abaixo), com fórmula, fonte, frequência, responsável e meta.
- Corte. Se um indicador não mudaria nenhuma decisão mesmo que dobrasse, tire-o do painel gerencial. Ele pode ficar num relatório operacional.
Indicadores de resultado e de processo
Os indicadores de resultado (em inglês, lagging) mostram o que já aconteceu: margem bruta, vendas, prazo médio de recebimento. São os que importam, mas chegam tarde: quando a margem do trimestre vem ruim, o trimestre já acabou.
Os indicadores de processo (leading) medem as ações que antecipam o resultado: percentual de faturas vencidas com cobrança iniciada, orçamentos enviados em menos de 24 horas, produtos-chave abaixo do ponto de pedido. Eles se movem antes e dependem diretamente do que sua equipe faz.
| Objetivo | Indicador de resultado | Indicador de processo |
|---|---|---|
| Receber mais rápido | Prazo médio de recebimento (DSO) | % de faturas vencidas cobradas em até 3 dias |
| Melhorar a margem | Margem bruta % | % de vendas com desconto fora da política |
| Reduzir rupturas | Taxa de ruptura de estoque | % de produtos-chave abaixo do ponto de pedido sem pedido de compra |
Um bom painel combina os dois: o resultado diz se você vai bem; o processo diz o que corrigir.
Quantos indicadores ter
Para um painel gerencial, uma regra prática é um ou dois indicadores de resultado por objetivo e um ou dois de processo. Com quatro objetivos, isso dá entre 8 e 16 números, e quase sempre vale ficar na parte de baixo da faixa. Se o painel não cabe numa tela sem rolar, tem coisa demais.
Cada área pode ter seu próprio painel, mais detalhado. O da diretoria é o que resume.
A ficha de cada indicador
Duas pessoas que calculam “margem” de jeitos diferentes vão discutir o número em vez da decisão. A ficha evita isso. Cada indicador precisa, no mínimo, de:
- Nome e objetivo a que responde.
- Fórmula exata, com o que entra e o que fica de fora.
- Fonte de cada dado: qual relatório, qual sistema, qual conta contábil.
- Frequência de medição e data de corte.
- Responsável por medir e responsável por melhorar (nem sempre são a mesma pessoa).
- Meta e, se ajudar, faixas de semáforo (verde, amarelo, vermelho).
Ficha de exemplo: prazo médio de recebimento (DSO)
| Campo | Definição |
|---|---|
| Objetivo | Receber mais rápido |
| Fórmula | DSO = (Contas a receber no fechamento ÷ Vendas a prazo do período) × Dias do período |
| Fonte | Saldo de contas a receber no razão; vendas a prazo do período, sem vendas à vista |
| Frequência | Mensal, com corte no último dia do mês |
| Quem mede | Contabilidade |
| Quem melhora | Coordenação de cobrança |
| Meta | 30 dias ou menos; amarelo entre 31 e 40; vermelho acima de 40 |
Exemplo resolvido. Suponha que, no fechamento de um trimestre (90 dias), você tem Bs 600.000 em contas a receber e vendeu Bs 1.800.000 a prazo nesse trimestre:
DSO = (600.000 ÷ 1.800.000) × 90 = 30 dias.
Agora suponha que, no trimestre seguinte, as vendas a prazo caem para Bs 1.500.000, mas as contas a receber continuam em Bs 600.000:
DSO = (600.000 ÷ 1.500.000) × 90 = 36 dias.
Mesmo sem mudar o saldo a receber, você leva seis dias a mais para transformar vendas em caixa. É aí que entra o indicador de processo: se o percentual de faturas vencidas cobradas em até três dias caiu de 80% para 55%, você já sabe onde olhar.
Repare na fórmula: usar as vendas totais em vez das vendas a prazo faz o DSO parecer melhor do que é. Por isso a ficha diz o que fica de fora.
O Balanced Scorecard em resumo
O Balanced Scorecard (BSC) organiza os objetivos em quatro perspectivas para que o painel não olhe só para o dinheiro:
| Perspectiva | Pergunta que responde | Exemplos de indicador |
|---|---|---|
| Financeira | Como os donos nos veem? | Margem bruta %, DSO, fluxo de caixa operacional |
| Clientes | Como os clientes nos veem? | Taxa de recompra, reclamações a cada 100 pedidos |
| Processos internos | Em que precisamos ser bons? | Pedidos entregues completos e no prazo, rupturas de estoque |
| Aprendizado e crescimento | Como continuamos melhorando? | Horas de treinamento por pessoa, rotatividade de pessoal |
A ideia central é a relação de causa e efeito: pessoas treinadas melhoram os processos, processos melhores deixam os clientes mais satisfeitos e isso acaba nos resultados financeiros. Você não precisa implantar o BSC completo para aproveitá-lo: basta conferir se o seu painel tem pelo menos um indicador em cada perspectiva.
Erros comuns
- Métricas de vaidade. Seguidores, visitas ou “quantidade de orçamentos” sobem e parecem bons, mas não dizem se você ganha mais nem se recebe antes. Pergunte-se que decisão tomaria se esse número caísse pela metade.
- Indicadores demais. Quarenta números equivalem a nenhum. A atenção da diretoria é limitada.
- Só indicadores de resultado. Você descobre o problema quando já não dá para corrigi-lo.
- Fórmulas sem dono. Se cada área calcula do seu jeito, a reunião vira conciliação de números.
- Metas sem base. Uma meta deve partir do seu histórico recente e do que é possível com os recursos que você tem, não de um número redondo.
- Medir e não agir. Todo indicador no vermelho deveria ter uma ação, um responsável e uma data de revisão.
Checklist antes de apresentar o seu painel
- Cada indicador está ligado a um objetivo escrito.
- Cada objetivo tem indicadores de resultado e de processo.
- O painel cabe numa tela.
- Cada indicador tem a ficha completa: fórmula, fonte, frequência, responsável e meta.
- As quatro perspectivas do BSC têm pelo menos um indicador.
- Está definido quando o painel é revisado e o que se faz com os indicadores no vermelho.
Levar para um sistema
Uma planilha bem organizada basta para começar. Quando você quer que metas e medições fiquem registradas por objetivo e período, um ERP como o MKA permite cadastrar os indicadores por perspectiva do BSC, com peso, manuais ou calculados, com metas carregadas em lote e gráfico de tendência (ver Estratégia BSC).