So wählen Sie die Kennzahlen für Ihr Management-Dashboard
Eine Methode, um von den Zielen zu wenigen, klar definierten Kennzahlen zu kommen: Ergebnis- und Prozesskennzahlen, ein Steckbrief pro Kennzahl, die Balanced Scorecard und häufige Fehler.
Es ist Montag, und die Geschäftsleitungssitzung beginnt mit einem Dashboard aus 40 Zahlen: Umsatz des Monats, Umsatz des Jahres, Umsatz pro Filiale, Follower in sozialen Netzwerken, Website-Besuche, Anzahl der Angebote, Gesamtbestand. Über keine davon wird im Einzelnen gesprochen, denn keine sagt, ob es gut oder schlecht läuft oder was am Dienstag zu tun ist. Am Ende wird die wichtigste Entscheidung des Tages wie immer aus dem Bauch heraus getroffen.
Das Problem sind nicht zu wenige Daten. Das Problem ist, dass die Kennzahlen ausgewählt wurden, ohne von einer Frage auszugehen. Dieser Leitfaden gibt Ihnen eine Methode an die Hand, um ein kurzes, nützliches Dashboard aufzubauen, das Sie sogar in einer Tabellenkalkulation führen können.
Von den Zielen zu den Kennzahlen
Eine Kennzahl ist nur sinnvoll, wenn sie den Fortschritt auf etwas hin misst, das Sie erreichen wollen. Die richtige Reihenfolge ist daher:
- Schreiben Sie drei bis fünf Jahresziele auf, in einfacher, überprüfbarer Sprache: „schneller kassieren“, „die Bruttomarge verbessern“, „Fehlbestände verringern“. Wenn sich ein Ziel nicht überprüfen lässt, ist es noch ein Wunsch.
- Fragen Sie sich bei jedem Ziel: Woran würde ich erkennen, dass ich es erreicht habe? Die Antwort ist meist eine Ergebniskennzahl.
- Fragen Sie dann: Was muss vorher passieren, damit das eintritt? Diese Antwort liefert die Prozesskennzahlen, also die, die Sie noch diese Woche bewegen können.
- Definieren Sie jede Kennzahl in einem Steckbrief (siehe unten), mit Formel, Quelle, Häufigkeit, Verantwortlichem und Zielwert.
- Streichen Sie. Wenn eine Kennzahl keine Entscheidung ändern würde, selbst wenn sie sich verdoppelte, nehmen Sie sie aus dem Management-Dashboard. Sie kann in einem operativen Bericht bleiben.
Ergebnis- und Prozesskennzahlen
Ergebniskennzahlen (auch Spätindikatoren oder lagging genannt) zeigen, was bereits geschehen ist: Bruttomarge, Umsatz, Forderungslaufzeit. Sie sind das, worauf es ankommt, aber sie kommen spät: Wenn die Quartalsmarge schlecht ausfällt, ist das Quartal schon vorbei.
Prozesskennzahlen (Frühindikatoren oder leading) messen die Maßnahmen, die das Ergebnis vorwegnehmen: Anteil überfälliger Rechnungen mit Mahnverfolgung, innerhalb von 24 Stunden versandte Angebote, Schlüsselprodukte unter dem Meldebestand. Sie bewegen sich früher und hängen direkt davon ab, was Ihr Team tut.
| Ziel | Ergebniskennzahl | Prozesskennzahl |
|---|---|---|
| Schneller kassieren | Forderungslaufzeit (DSO) | % der überfälligen Rechnungen, die innerhalb von 3 Tagen nachverfolgt werden |
| Marge verbessern | Bruttomarge % | % der Verkäufe mit Rabatten außerhalb der Richtlinie |
| Fehlbestände verringern | Fehlbestandsquote | % der Schlüsselprodukte unter dem Meldebestand ohne Bestellung |
Ein gutes Dashboard kombiniert beides: Das Ergebnis sagt Ihnen, ob Sie auf Kurs sind; der Prozess sagt Ihnen, was zu korrigieren ist.
Wie viele Kennzahlen sinnvoll sind
Für ein Management-Dashboard gilt als praktische Faustregel: ein bis zwei Ergebniskennzahlen pro Ziel und ein bis zwei Prozesskennzahlen. Bei vier Zielen sind das zwischen 8 und 16 Zahlen, und fast immer ist es besser, am unteren Ende zu bleiben. Passt das Dashboard nicht ohne Scrollen auf einen Bildschirm, enthält es zu viel.
Jede Abteilung kann ihr eigenes, detaillierteres Dashboard haben. Das der Geschäftsleitung ist die Zusammenfassung.
Der Steckbrief jeder Kennzahl
Zwei Personen, die „Marge“ unterschiedlich berechnen, streiten über die Zahl statt über die Entscheidung. Der Steckbrief verhindert das. Jede Kennzahl braucht mindestens:
- Name und das Ziel, dem sie dient.
- Exakte Formel, einschließlich dessen, was einbezogen und was ausgeschlossen wird.
- Quelle jedes Datenpunkts: welcher Bericht, welches System, welches Sachkonto.
- Häufigkeit der Messung und Stichtag.
- Verantwortlicher für die Messung und Verantwortlicher für die Verbesserung (nicht immer dieselbe Person).
- Zielwert und, falls hilfreich, Ampelschwellen (grün, gelb, rot).
Beispielsteckbrief: Forderungslaufzeit (DSO)
| Feld | Definition |
|---|---|
| Ziel | Schneller kassieren |
| Formel | DSO = (Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zum Stichtag ÷ Kreditverkäufe des Zeitraums) × Tage des Zeitraums |
| Quelle | Forderungssaldo aus dem Hauptbuch; Kreditverkäufe des Zeitraums, ohne Barverkäufe |
| Häufigkeit | Monatlich, Stichtag am letzten Tag des Monats |
| Gemessen von | Buchhaltung |
| Verbessert von | Leitung Forderungsmanagement |
| Zielwert | 30 Tage oder weniger; gelb zwischen 31 und 40; rot über 40 |
Rechenbeispiel. Angenommen, Sie haben am Ende eines Quartals (90 Tage) Bs 600.000 an offenen Forderungen und haben in diesem Quartal für Bs 1.800.000 auf Kredit verkauft:
DSO = (600.000 ÷ 1.800.000) × 90 = 30 Tage.
Angenommen nun, im folgenden Quartal sinken die Kreditverkäufe auf Bs 1.500.000, die Forderungen bleiben aber bei Bs 600.000:
DSO = (600.000 ÷ 1.500.000) × 90 = 36 Tage.
Obwohl sich der Forderungssaldo nicht verändert hat, brauchen Sie jetzt sechs Tage länger, um Umsatz in Liquidität zu verwandeln. Hier kommt die Prozesskennzahl ins Spiel: Wenn der Anteil der innerhalb von drei Tagen nachverfolgten überfälligen Rechnungen von 80 % auf 55 % gefallen ist, wissen Sie, wo Sie hinschauen müssen.
Achten Sie auf die Formel: Wer den Gesamtumsatz statt der Kreditverkäufe verwendet, lässt die DSO besser aussehen, als sie ist. Deshalb steht im Steckbrief, was ausgeschlossen wird.
Die Balanced Scorecard in Kürze
Die Balanced Scorecard (BSC) ordnet die Ziele in vier Perspektiven, damit das Dashboard nicht nur auf das Geld schaut:
| Perspektive | Frage, die sie beantwortet | Beispielkennzahlen |
|---|---|---|
| Finanzen | Wie sehen uns die Eigentümer? | Bruttomarge %, DSO, operativer Cashflow |
| Kunden | Wie sehen uns die Kunden? | Wiederkaufrate, Reklamationen pro 100 Aufträge |
| Interne Prozesse | Worin müssen wir herausragend sein? | Vollständig und pünktlich versandte Aufträge, Fehlbestände |
| Lernen und Entwicklung | Wie verbessern wir uns weiter? | Schulungsstunden pro Person, Personalfluktuation |
Der Kerngedanke ist Ursache und Wirkung: Geschulte Mitarbeitende verbessern die Prozesse, bessere Prozesse machen die Kunden zufriedener, und das schlägt sich in den Finanzergebnissen nieder. Sie müssen die BSC nicht vollständig einführen, um davon zu profitieren: Prüfen Sie einfach, ob Ihr Dashboard in jeder Perspektive mindestens eine Kennzahl hat.
Häufige Fehler
- Eitelkeitskennzahlen. Follower, Besuche oder die „Anzahl der Angebote“ steigen und sehen gut aus, sagen aber nicht, ob Sie mehr verdienen oder früher kassieren. Fragen Sie sich, welche Entscheidung Sie treffen würden, wenn diese Zahl um die Hälfte fiele.
- Zu viele Kennzahlen. Vierzig Zahlen sind so viel wie keine. Die Aufmerksamkeit des Gremiums ist begrenzt.
- Nur Ergebniskennzahlen. Sie erfahren vom Problem, wenn es zu spät ist, es zu beheben.
- Formeln ohne Verantwortlichen. Wenn jede Abteilung auf ihre Weise rechnet, vergeht die Sitzung mit dem Abgleichen von Zahlen.
- Zielwerte ohne Grundlage. Ein Zielwert sollte von Ihrer jüngsten Entwicklung und dem mit Ihren Ressourcen Machbaren ausgehen, nicht von einer runden Zahl.
- Messen ohne Handeln. Jede rote Kennzahl sollte eine Maßnahme, einen Verantwortlichen und einen Überprüfungstermin haben.
Checkliste, bevor Sie Ihr Dashboard präsentieren
- Jede Kennzahl ist mit einem schriftlich festgehaltenen Ziel verknüpft.
- Jedes Ziel hat Ergebnis- und Prozesskennzahlen.
- Das Dashboard passt auf einen Bildschirm.
- Jede Kennzahl hat einen vollständigen Steckbrief: Formel, Quelle, Häufigkeit, Verantwortlicher und Zielwert.
- Alle vier Perspektiven der BSC haben mindestens eine Kennzahl.
- Es ist festgelegt, wann das Dashboard überprüft wird und was mit roten Kennzahlen geschieht.
Den Schritt in ein System gehen
Eine gut geordnete Tabellenkalkulation reicht für den Anfang. Wenn Zielwerte und Messungen nach Ziel und Zeitraum erfasst werden sollen, ermöglicht ein ERP wie MKA, Kennzahlen nach BSC-Perspektive zu hinterlegen, gewichtet, manuell oder berechnet, mit im Stapel geladenen Zielwerten und einem Trenddiagramm (siehe Strategie BSC).