多门店面包坊如何规划每日生产
当你为多家门店供货时，如何逐步决定每天烤多少：按星期几统计销量、取近几周平均值、按活动调整、汇总需求，以及损耗和断货指标。
凌晨五点，工厂的烤炉已经点火，各门店的订单陆续通过消息发来，格式各不相同。因为来不及，只好按“和昨天一样”来烤。到了晚上七点，一家门店扔掉了两盘面包，另一家下午五点橱窗就空了，顾客转身去了竞争对手那里。
问题不在烤炉，也不在面包师，而在于没有人算过每家门店当天能卖多少。本指南介绍一个简单的方法，用电子表格就能做到。
为什么“和昨天一样”行不通
面包坊的销量很大程度上取决于星期几。周六和周二完全不同，节后的周一也不一样。照搬前一天会把误差延续下去：如果昨天生意冷清，今天就烤少了；如果昨天有集市，今天就会剩货。
正确的计划单位是 产品 × 门店 × 星期几。
五步法
- 按产品、按天记录每家门店的实际销量。使用收银销量，而不是发货量：发出去的不等于卖出去的。
- 计算基准：近几周同一星期几的平均值。对面包坊来说，四周通常就够了。
- 按已知活动调整：集市、学校放假、节假日、比赛、天气。
- 减去门店现有且仍可销售的库存。当日面包通常不减；包装饼干或蛋糕则减去门店剩余库存。
- 汇总所有门店，加上预订单，再按配方把总量换算成原料。
公式
门店基准（某个产品、某个星期几）：
基准 = (V₁ + V₂ + V₃ + V₄) / 4
其中 V₁…V₄ 是近四周同一星期几的销量。如果其中一周有特殊情况（节假日、停电），将其剔除，改为除以三。
门店订货量：
订货量 = 基准 × 活动系数 − 门店可售库存
正常日子的活动系数为 1；例如预计客流多 10%，则为 1.10。
工厂产量：
产量 = (Σ 门店订货量 + 预订单) / (1 − 预计生产损耗率)
生产损耗是指在工厂内损失的部分：烤焦、变形或未通过检验的产品。
三家门店的计算示例
假设你在规划下周六的招牌面包卷。以下是过去四个周六的销量：
| 门店 | 周六1 | 周六2 | 周六3 | 周六4 | 基准 | 调整 | 订货量 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 420 | 380 | 400 | 440 | 410 | 附近有集市，×1.10 | 450 |
| B | 300 | 320 | 280 | 300 | 300 | 两个周六售罄，×1.05 | 315 |
| C | 250 | 230 | 260 | 240 | 245 | 不调整 | 245 |
| 合计 | 955 | 1,010 |
几点说明：
- A 店：410 × 1.10 = 451，取整为 450。
- B 店的销量“看起来”稳定在 300，但其中两个周六面包在打烊前就卖完了。这说明真实需求高于记录的销量，因此上调 5%：300 × 1.05 = 315。
- 由于是当日面包，不扣减门店库存。
现在工厂再加上一张 150 个的活动预订单。总需求为 1,010 + 150 = 1,160。如果你的历史生产损耗率为 3%：
产量 = 1,160 / 0.97 = 1,195.9 → 1,200 个
再用配方换算成原料。如果每 100 个用 6 公斤面粉，那么这个产品需要 1,200 × 0.06 = 72 公斤面粉。对当天每个产品做同样的计算，再按原料汇总：这就是你的采购和仓库需求。领用原料时，先用最先到期的批次；详见 FEFO 与 FIFO。
剩货与断货：闭环所需的两个数据
只有每家门店在打烊时按产品报告以下两项，计划才会越来越准：
| 数据 | 如何记录 | 说明什么 |
|---|---|---|
| 剩货 | 打烊时剩余的数量 | 发多了，或活动调整过于乐观 |
| 断货 | 产品售罄的时间 | 记录的销量低估了真实需求 |
断货是最常被忽视的数据。如果面包下午四点就卖完了，那天的销量并不是需求，而是你发货量的上限。如果不加修正就拿这些销量求平均，计划会一周比一周少。
衡量计划是否有效的指标
- 剩货率 = 剩货 / 发货量 × 100。假设 A 店收到 450 个，剩 27 个：6%。要按门店和产品分别衡量，而不只看总数。
- 断货率 = 截止时间前售罄的产品天数 / 计划的产品天数 × 100。设定一个合理的截止时间（例如打烊前一小时）。
- 生产损耗率 = 工厂报废数量 / 生产数量 × 100。如果上升，先检查工艺，再调整计划。
- 计划准确率 = 1 − |订货量 − 实际销量| / 实际销量。越接近 1 越好。
要把这些指标放在一起看。剩货率低而断货多，说明计划过紧；剩货率高而没有断货，说明可以减少订货量。同一家门店两项都高，通常意味着产品组合分配不当：一种剩货，另一种断货。
每日检查清单
- 各门店昨天的销量已按产品录入。
- 昨天的剩货和售罄时间已记录。
- 基准使用同一星期几，并剔除了异常日。
- 明天的活动已标注并设定系数。
- 已确认的预订单已计入。
- 总量已按现行配方换算成原料。
- 原料按到期日先后领用。
常见错误
- 用发货量而不是销量做计划。如果你总是发 300 个，平均值永远告诉你 300。
- 忽视断货。提前售罄当天的销量不等于需求，应向上修正。
- 使用整周平均值。把周六和周二混在一起，两天都会算错。
- 让门店在没有基准的情况下“凭感觉”订货。订货量最终取决于谁当班。
- 不区分工厂损耗和门店剩货。它们是不同的问题，解决办法也不同。
- 配方未及时更新。如果实际配方用的面粉比记录的多，采购和成本就会一直偏低。
交给系统处理
门店和产品不多时，这个方法用电子表格就很好用。当规模扩大后，像 MKA 这样的 ERP 可以根据近几周同一星期几的平均销量为每家门店建议订货量，将其与预订单汇总成每日计划，并展开配方，得出需要生产和采购的内容（查看面包坊与食品加工）。